一个年收入超过3000亿的家电巨头怎么能攻城掠地,为什么没有城市可以防御?

从5000元的启动资金,到年收入3000多亿,从家电小城顺德为起点,到大举进军海外,从空调起家,到涵盖全品类智能家居、工业技术、机器人和自动化等制造巨头,美的已历经半个多世纪,长达几十年的增长,足以让大多数企业肃然起敬。

这家企业有大众熟悉的广告语“原来生活可以更美的”, 也有深入人心的代表产品“买变频,选美的”;有低调的掌门人,尤其是创始人何享健,被誉为“中国最低调富豪”,也有在外界看来颇有风度的企业文化,一种“静水流深”式的氛围;有任何长青基业该有的与时俱进,变革创新,也有民营企业摆脱家族传承接班人的非典型选择。

当然,美的的发展并非全是美的,年轻时尚小家电品牌的围攻,已然掉队的高端,转型to B的挑战等,横亘在其百年企业、世界级科技公司的梦想面前。

所以美的现任董事长方洪波说, “美的要进行自我否定,彻底的否定。”“美的无城可守,必须敢于变革。”在这样“人间清醒”的断言中,可以看出这家企业在痛定思痛中,力图走出泥淖,焕然一新。

今天的文章来自混沌创新领教罗波老师,他带领我们运用“一思维”全面拆解美的崛起的底层逻辑,剥丝抽茧,层层击穿,同时对美的未来的挑战也进行了分析。文中有基础理论,详实的数据,一手访谈,还有扎实的线索整理。相信,对企业发展感兴趣的你,一定会很有收获。

作者|罗波 混沌创新领教

编辑|混沌商业案例研究员

支持|混沌教研中心

美的是1968年创建在广东顺德北滘镇的一家企业,从1980年进入家电行业后,保持了42年之久的增长,现在销售的规模达到了3000多亿元,美的重要的阶段、决策以及企业家的底层认知,均是与时代共舞的。

我想大胆地用“一思维”的战略运用来解构美的这家公司,它是如何一步步取得今天这样的成就。“一思维”的战略运用包括三问。

第一问,什么是“一”, 追问商业系统的本质认知。纵观美的与中国很多企业,均享受到机会驱动与红利驱动,最初通过借用技术和工程师的方式发展起来,在发展过程中不断地与时俱进,那么美的最本质的“一”是什么?

第二问,如何击穿,进入到真实的商业世界中去击穿某个商业场景。大家经常对比美的与格力,代表产品都是空调,两者最大的差异在于,美的已成为中国家电品类最全的公司。美的空调究竟击穿了什么、怎样击穿才能在众多竞争对手中脱颖而出?如何将空调领域的成功复制到洗衣机、电冰箱、小家电等其他品类?美的又是如何从2C到2B的?

第三问,迭代反馈,将企业的核心能力与正反馈指标建立不断的迭代反馈,构建企业的护城河。超过50年的大公司在中国凤毛麟角,能够保持40多年连续增长更是稀有物种,美的一直在不断革新,它是如何进化的?哪些与众不同的认知,使得它能在经历多周期的影响中保持增长?

而这一切建立在两个支柱上,基础学科的基础原理和创始人的使命召唤。的经历了两代企业家,何享健和方洪波在企业管理上遵循了怎样的原理,又拥有什么样的使命感?

2022年美的董事长方洪波提出美的的四大战略主轴,终极目标是要向伟大世界级科技公司去迈进。那么,过去所成就美的的是继续成就它还是束缚它,摆在美的面前有些关键挑战,有哪些方面需要进行更新?

美的的“一”是什么?

提到美的,很多人立马想到白色家电,认为美的就是一家卖家电的企业,还有很多人说它缺乏核心技术,事实真的如此吗?美的是一个我们既熟悉又陌生的企业。

世界每2台空调就有1台使用的是美的旗下的美芝压缩机。2021年12月30日美的集团官方公布美芝压缩机突破1亿台。美的在2B领域的实力可见一斑。

今年,美的又发出了这样的消息:2024年将实现汽车芯片量产,预计年产量8000万颗,力争在芯片领域抢滩一席之地。当下,虽然美的造芯难走高端路线,但在家电与汽车领域价值会非常大。美的在2B端发力的决心很强。

美的目前的五个事业群,智能家居、工业技术、暖通楼宇、机器人和自动化,以及数字化创新。其中大众最为熟悉的是智能家居,比如像小天鹅、华凌、东芝等品牌均属美的旗下,COLMO是2018年推出的高端品牌。而其他工业技术、暖通楼宇、机器人与自动化等方面都是2B端的。

而对比各个业务板块的营收占比,根据最新报表,美的的“王牌”业务暖通空调占44%,其他消费类家电占38%,机器人自动化和其他占比18%,而后者是方洪波未来想重点布局的领域。

2C与2B差异非常大。2C针对的是全球家电消费者,其价值诉求是创造美好的生活。而2B端,要做核心器件,最重要的是输出工业能力。这一点TCL董事长李东生也专门讲到,制造业应该从2C端去给更多企业输送制造能力,这关乎中国未来的发展。美的在这方面做了大量布局。

在这里我们不禁要问,

第一,美的如何从空调发展到全品类家电,背后的品类扩张逻辑是什么?

第二,从2C到2B每一个业务扩张,背后的产业扩张逻辑是什么?

下图是美的的产业扩张之路,白色代表是2C端业务,黄色代表的是2B端。

2012年方洪波接班后,美的更多往工业能力方面去拓展,而何享健时代更多是2C。两种方向之间既有连贯性,也有一致性,其结果就是连续和飞跃。

何享健时代抓住市场高速成长的红利,通过“借鸡生蛋”获得技术与工程师,聚焦空调领域,继而从空调到家电全品类。从聚焦战略入手,成功转换为垂直领域一体化,这是何享健时代对公司的最大贡献。

而方洪波的第一个贡献是把第一曲线继续做到极致,其二是全球化布局,美的有45%的销售来自海外,与海尔旗鼓相当,而格力仅为10%。其三,大力开展2B业务,通过收购去培植第二增长引擎。

通过梳理美的发展脉络,可以找出其扩张背后的双引擎发展策略。

·内涵增长

美的做空调,伴随中国空调市场的急速发展,成功厮杀出一条路,与格力双雄对峙。在此过程中,自然而然地对电机和压缩机产生巨量需求,这种需求就是第二曲线的土壤。吴伯凡老师讲到企业的两条曲线:一条是明曲线,一条是暗曲线。暗曲线就是就是在发展当下业务的过程中,无形中形成的一种自己和别人可能都没有意识到的、与当下情况并行的能力和资源。

于是,美的借助第一曲线,在内部孕育出强大的能力,凭借事业部运营,再通过投资与合资的方式,在市场的高速发展中迅速做出第二曲线。

这个过程是一个顺势而为的内涵式增长过程,也是一个分形创新的过程。这里,我总结出了美的做新业务的方法:

新业务 = 核心能力*高增长市场*事业部制

首先需要内部要有非常强大的核心能力,再借助事业部制的放大,在一个高增长的市场下,业务得以快速运转起来。美的有很多业务是通过这种方式做起来的。

·资本运营

美的恐怕是家电行业里最懂资本运营的公司。美的很早就会运用资本的方式来解决问题,何享健就曾讲过“要用资本去解放美的”,而方洪波甚至说 “美的必须要做颠覆性的投资”。

2021年2月,收购万东医疗部分股份,进军医疗产业,后又在成立了美的生物医疗有限公司;

2021年3月,收购了合康新能控股权,成为其控股股东;

2021年12月,发布公告拟收购一家德国机器人公司;

此外,还成立了安庆威灵汽车部件有限公司、杭州长期主义科技有限公司……

可见,如今美的的收购更为大胆。

我们再继续往深层次思考,内涵增长与资本运营只是手段、策略,其背后的更深层的价值主张是什么?

在近十年方洪波执掌美的的时期,美的的战略经历过两次大的转变,一个是早期的产品领先,效率驱动,全球经营,到今天科技领先,数字驱动,全球突破,用户直达。其中的差异显而易见,从产品领先到科技领先,必然会强调重要的底层技术,另外不强调效率驱动,而强调数字驱动。

美的的使命和愿景在这个阶段也做了更新,从“原来生活可以更美的”,变为“智慧生活可以更美的。”不管是做家电还是做其他,都是围绕美好生活去开展,不断拓展。技术在变化,但是美好生活是没有变,只是借助的手段和方法不一样。

基于此,可以发现美,美的的一就是为人类创造美好生活,这也很符合它每一个阶段所要击穿的内容。

美的如何击穿?

美的击穿的逻辑其实很简单,我们按照不同阶段来进行分析。

首先是空调,空调在七八十年代是一个冷门的“奢侈品”,不被纳进三大件。然而,美的发现这是一个大市场,而且如果通过向日本去借技术、借工程师的方式去生产,空调一定会飞入寻常百姓家。所以美的在这个阶段,聚焦空调。

第二阶段,之后又通过内涵式发展,内部孵化出小电器,再通过收购有了洗衣机和冰箱板块,最后实现了多品类发展。

第三阶段,走向上游制造。

它击穿的表面上是产品,背后是什么?崔晓明老师的一句话我非常认可:

击穿,不是为了做爆品,而是为了把价值打透。舍九取一,也不仅是为了聚焦,而是为了把价值打透。

@崔晓明

在美的初期的崛起中,根本就不用做爆品,因为当时是产品稀缺的时代,供小于求,所以这样的聚焦,也并非是要把价值打破。那美的这个阶是如何击穿的?

美的开始做空调时,当时市场上货源非常稀缺,90年代初一台空调就要1万多块钱。但同时,东南沿海、长江流域夏天极其闷热,空调属于刚需,市场增量非常快。在此情况下,当时的供给情况是外资进来,占据了高端,松下的空调动辙2万起。

面对广阔的市场,中国企业开始走合资的路子,大量的国内厂商纷纷入局,那么美的当时遇到的问题是什么?首先是让消费者买得起空调,就必须要把价格降低;其次要让大家相信国产品牌,因为那时候国外品牌占据主导;最后才是占据市场份额。

要解决问题就影响到美的未来发展过程一系列内容。首先必须要降低价格,解决消费者的问题,这就要求提升效率,降低成本,所以效率是它真正击穿的价值点;其次是营销,方洪波是从市场部走出来的,他当时请了巩俐和张艺谋在央视拍广告,一下子让美的成为一个家喻户晓的品牌。在这个阶段,美的是非常聚焦的企业,效率始终是其追求的东西,也成为其最核心的一项内容。

美的是如何提升效率呢?

美的从早期的采购为主,到后来演变出来的“T+3”模式——类似于丰田的精益生产,以销定产,现在从下订单到货物到终端只需要12天的时间,其供应链效率非常高。

组织管理上,每个营销队伍追求效率扁平。在内部访谈中,一位业内人士曾做出了这样的对比:“我们和美的对接的时候,也就两三号人,而海尔能把整个办公室坐满。虽然海尔一个销售团队有近百人,但是他们还是相对集权一些,要向上汇报。美的就30几个人,地方授权。”因此,美的能够迅速处理并解决问题。

同时,对人力资源极其强调绩效考核,与效率匹配的是强激励,同样一个级别的高管,美的的激励能比海尔多高到至少2倍。方洪波在2022年的时候总结说,美的运营效率是美的生存与竞争的关键,把效率做到极致,从而打败竞争对手。

第二个阶段,美的是如何把一种产品的成功推广为多个产品的成功?

首先是内涵增长,在解决了空调的发展之后,以一定的品牌知名度进军其他家电领域,同时用资本运营的方式进行收购,再把效率迅速复制到新的品类中。

发挥到极致的事业部制,效率驱动,以及资本运营,构成了这一阶段美的实现击穿的三个方式。

举个例子,比如促使效率极大提升的“T+3”模式从小天鹅推广到全集团各个品类里,公司的效率焕然一新。小天鹅从120万平米库存降到10万平米,市场占有率从13%,提升到了26%。整个集团的利润从负数到649亿现金流,盈利状况从60亿变为120亿,毛利、净利也均有所提升。

美的如何迭代反馈?

历经几十年的发展,美的怎样能够与时代共舞,保持进化?美的迭代反馈的本质到底是什么?

迭代反馈不是单纯地“想中做,做中想”,否则可能走入“低水平重复”的循环。迭代反馈的本质是验证假设,并根据市场反馈信息修正假设,形成新的假设的过程。那么,新的假设是否有价值,在于其是否有开创性元素(开创性思想或见解),能应对关键挑战或创造未来。

正如理查德·鲁梅尔特所说的,“战略的价值是由其成功决定的。”关于如何通过实践去验证假设,在他所著的《好战略,坏战略》中提到了一套科学归纳法,通常有以下几个步骤:

这套方法最早期始于异常现象,异常现象会得出一个战略假设,战略假设之后要验证假设,再有反馈迭代,最后产生新的假设。那美的是如何做的?

首先是异常现象。1996年,占据美的当时半壁江山的空调业务出现了大幅度下滑,市占率降低到全国第七,顺德地方政府有意让当时顺德的龙头企业科龙收购美的,做大做强顺德家电品牌。美的该怎么办?

战略假设,何享健认为导致出现销售大幅度下滑的原因不在于产品问题,而在于组织内部没有活力,组织机制出了问题。美的引入了事业部制,各产品单元独立核算,同时实行职业经理人制度,这是对标松下的思考。

接下来验证假设。新部门需要一员猛将担任营销总经理之职,以挽回美的空调的颓势。何享健选择了长时间考察的方洪波。事业部最大优势就是调动大家积极性,而且有利于培养这种人才。

那如何反馈迭代呢?方洪波进行销售团队大换血,引入200多名大学生,亲自面试亲自培训,打造全新的营销团队,这一年美的空调销量翻了一番多,超过了科龙和宝华合并后的销量总和。

发现这样的销量组合模式很好,于是他就开始用新的假设,继续去完善制度。1998年,美的制订了《分权手册》,明确制定了集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,清晰地划分了美的职业经理人的权利和责任。为了让职业经理人掌握更大的主动权,2001年,何享健推动回购了地方政府的所有股权,由乡镇企业正式改制为民营企业。

美的每一次碰到问题的时候,不是在表层上下工夫,而是在机制创新上,无论是事业部制,职业经理人制度,接班人等等都是如此。

何享健自己说,我是一个实践主义者。美的总是先改革,再对照,再借鉴,再上升到理论。何享健总会看得更深。他说,宁可对外投资损失一个亿,也不允许组织机能的退化。所以美的在机制创新方面很强,因为领导者看问题的视角比别人要更深一些。而方洪波在机制创新方面完全师承何享健。

基于这些,我们再来看它的迭代反馈,在这个高增长市场里,美的反馈是增长数据,而迭代就是机制创新。

美的发展的基石假设

美的“一”的基石建设是什么?

·耗散体系

美的创始人对企业经营的思考,首先符合物理学的耗散结构。

耗散指的是能量衰减,而结构指的是建立新秩序。耗散结构理论来自普里高津,普里高津的研究工作告诉我们一个自相矛盾的真理:无序可以成为新秩序的源头。能量衰减的耗散活动是建立新秩序所必不可少的。耗散并不会导致系统的消亡。

实际上,组织管理中,我们担心的大多数事情,如解体、纠纷、混乱等,都无需视为将给我们带来灾难的消极因素。相反,它们可以更有效地激发人们的创造性。成长往往起源于不平衡。

所以我们会看到美的遇到问题,不断在机制上去创新,使得其成为一个非常有活力的组织。

·历史学

基石假设的第二个柱子,是历史学。何享健特别喜欢研读西方百年企业的发展历史,而且时常拉着历史系毕业的方洪波经常一起探讨。他说,“宁愿少赚一两个亿也不能乱来,确保做百年老店”“美的不是一家家族企业”。对于历史学背景的方洪波,他更是青睐有加。他说,“我最大成就就是培养了方洪波”。

方洪波同样是用历史视角看待自己的——“方洪波只是美的发展历史上的一个过客。”他追求四种管理经验:全我、有我、忘我、无我。全我就是全心投入,而无我则意味着最后建立起一个完整的机制,这个机制已经感受不到我的存在,而这才是最高的管理经验。这个逻辑使得美的在很多方面走在前列。

一个研究报告发现,只有10%左右的公司能够维持长期增长,能够成为百年老店。大企业持续成功的基本条件,第一是30年以上的增长寿命,第二是两代企业家轮换。

方洪波在2012年就接手了美的的管理工作,带领着美的实现了依旧高速的增长,使得美的今天成为家电行业的三大巨头之一。

而且美的有相当显著的企业特色,被称为“静水深流”式的存在。这背后其实是长期主义思想。2020年,方洪波在美的集团经营管理会上,强调了“长期主义”和“内生新力量”,2022年,又强调了“长期而正确的事”。

他说,“只有以走远路的思维前行,才可能到达更远,有更多路可走。今天做不同,才能与众不同。什么是走远路?就是要有长期主义的思维、长期主义的战略、长期主义的商业逻辑、长期主义的资源配置,找到我们的内生新力量。

如果人生是一条奔流不息的长河,我们都是过河的人,对企业来讲一样,美的是一条奔流不息的长河。无论是创始人何享健还是方洪波,如果秉持百年公司的这种梦想,就不会永远紧紧抓着自己的权力不放,而是把自己看作长河中的一个过客,思考自己应该做出的历史贡献是什么。

至此,美的发展的“一”战略模型也就构建完成。

美的的“一”是为人类创造美好生活。

美的在不同发展时期,选择不同的击穿点,从单一品类到多品类再到2B上游制造,层层突破。

美的的迭代是机制创新,反馈是增长数据。

美的发展的基石假设是物理学的耗散结构和历史学视角的长寿公司。

美的面临的挑战

今天的美的已经是一个庞然大物,但同样面临不少挑战,这也是其奔向伟大世界级的科技公司必须要解决的问题。同时,这也是今天中国大型制造型企业面临的共性挑战,这关乎能不能真正从中国制造走向中国创造。

那都有哪些关键的问题和挑战呢?

第一,为什么方洪波说美的小家电面临的不是发展问题,而是生存问题?

小家电市场是美的最主要的战场之一,它是这个领域里的龙头老大。但近些年,小熊、摩飞等等一些网红产品的诞生,甚至每年保持50%以上的增速,这导致传统小家电出现了衰落的趋势。

新玩家的冲击之下,美的小家电面临着商业模式、产品结构、产品设计等挑战。因此,生存问题的发问非常有必要。

第二,为什么Casarte(卡萨帝,海尔旗下品牌)在高端家电领域里面一骑绝尘,甩出同为高端品牌的COLMO(美的旗下品牌)好几条街?

Casarte在冰箱、洗衣机、热水器的高端领域都位列TOP3,对三星等品牌构成了很大挑战。在万元以上家电中,特别是在冰箱、洗衣机,甚至占到半壁江山,利润非常高。COLMO是美的2018年开始发力的高端品牌。网上的风评并不是很好,甚至有用户称“美的就是换了一个牌子,在收割智商税。”

其实,美的很早的时候就推出过高端产品比弗利和凡帝罗,但以失败而告终。京东、苏宁的业内人士曾向我表达过这样的观点:即使美的有强悍的执行力,但其高端产品可能用5年时间,都很难追得上Casarte的背影。

第三,美的在2022年提出要坚定地点燃第二引擎,从2C向2B转型,它如何去开展这个创新的局面?

第四,着眼未来,美的讲到“更新十年”,提出了新的战略,那么美的跨越哪些挑战,才有可能成为世界级的科技公司?

《好战略,坏战略》中提到,好战略应该认识到挑战的本质,并提供一个应对挑战的途径。“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。

美的过去的做法在原来的市场里面逻辑是很自洽的,但现在它出现很多不自洽的地方。美的的战略认知非常清晰,但它的难点在哪里?难点在于其组织能力,也就是企业内部的逻辑是不自洽的,组织出现了与战略大量不一致的东西,亟需机制创新。

机制创新包括资源、流程、价值观三个方面。

首先来看价值观,美的以前更多的是竞争思维,效率思维,营销思维。这都是供给侧的思维,但今天提倡用户思维。所以美的过去根深蒂固的模仿思维需要改变,这是一个极难解决的问题,但也是应对小熊、摩飞们的必备武器。

举个例子,美的曾经赞助一场B站的晚会,用户看晚会的同时会自动关注美的账号,其粉丝一度达到100万。后来,美的发了一条广告,掉粉不少。可见,用营销思维做用户直达是多么不讨好。

在流程方面,事业部制已经发挥到了极致,培养大量人才,但是从美的无法把高端做起来,就可以看出,短期的绩效主义往往会扼杀非常多的创新。

美的做高端品牌不比海尔晚,比弗利和凡帝罗时间是比较早的,但是不到五年时间,便把这两个品牌慢慢就给做没了。为什么?首先,海尔的Casarte是集团战略层面的考虑,而比弗利和凡帝罗虽然是高端,但只是小天鹅和美的旗下的高端系列;

其次,美的内部的绩效考核极为严厉,但是孵化新产品往往需要周期,会出现这个技术还没赚到钱,马上就面临被淘汰的风险,根本没有办法培育。

所以直到2018年,美的才开始真正推COLMO。那为什么又能推COLMO?因为幕后推手是美的集团副总裁殷必彤,他曾在集团不同的部门里干过,他在组织上打通了。

但是,美的给人的整体感觉是个大牌,但不够高端,美的在卖场里售卖6000块钱以上的东西都有一点难度。

我曾经对此做过专门的访谈,一位业内人士说,“空调这个领域,产品和功能的区分度本身就不高。再加上美的那种传统的营销和培训方式,比如面向老小区的营销,本身就不是做高端的思路。”

这些问题都是其组织机制与战略之间发生的不连贯的问题,但从根本上来讲,是组织认知升级的问题。

在方洪波眼中,公司面临着更深层次的认知挑战,他在最近几年的战略会、管理会上曾反复强调思维和认知。

“美的什么都不缺,就缺思维。”(2018年)

“今天我们面临巨大的变化,却还用10年前的思维和方法在管理今天的企业,我们怎么可能有机会?怎么可能不犯错?怎么会有好结果?”(2019年)

“基于过去的认知到达不了未来。”(2020年)

“美的要进行自我否定,彻底的否定。敢于自我否定是一种自信,自我否定是为了更加强大。”(2021年)

“美的无城可守,必须敢于变革……迎接一个‘更新十年’。”(2022年)

如果美的不做认知升级,最终成就美的的也会束缚它。

方洪波应对这种状况,一以贯之还是从机制方面去考虑。于是美的提出要做数字化,希望通过数字化去打通组织,推动新一轮变革,不仅仅是提升效率,而是要实现内部的产品思维、用户思维的认知升级。当然,通过数字化也可以去拓展事业版图,数字化也将会成为美的非常重要的一个业务。

最后,纵然美的的价值观、流程方面还是与现在的战略有冲突,但通过对美的发展的梳理,我们也有理由相信,美的拥有非常强的学习和变革能力,促使它实现这种突破。

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